-稻盛和夫:让我成功做出2大世界级企业的思维方式 _0

日期:2020年12月01日

来源:爱的天使 稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣”, 作为两大世界级企业(京瓷和KDDI——日本第二大通讯公司)创办者,他有着自己独到的经营哲学,并在50年的时间内亲身实践.其所创办的两家公司都在他的有生之年进入世界500强,两大事业皆以惊人的力道成长. 那么他思维的独到之处,又体现在哪些地方?人生理念1、人生就是磨练自己的灵魂稻盛和夫无疑是伟大的企业家.他常常扪心自问:把企业做大做强,难道就是我人生的终极目标吗?他的结论是否定的.他说,如果现在有人问我,人生的目的是什么?我会毫不犹豫的回答,“磨练自己的灵魂”.他认为,一个人不管积累了多少财产、地位,名誉,都不可能带往那个世界.当死亡来临的时候,可以带走的东西只有一样,那就是“灵魂”.在他看来,死亡并不意味着终结,而是把今世创造的所有东西通通舍弃,只带着自己的灵魂出发,开始一段新的旅程.如果是这样,那么,带着比出生时略为美好、略为高贵的灵魂死去,这就是人生的目的.他说,我们所遭遇的各种各样的考验,都是对我们灵魂的磨练.苦难是上苍赐予我们磨练灵魂的机会.在漫长的人生征途中,有峰有谷,崎岖坎坷,我们应该一步一个脚印,踏踏实实的向前走,在这个过程中磨练灵魂,提升心志.2、人生理念不能扭曲稻盛和夫认为,所谓理念,就是把作为人应该做的正确的事,以正确的方式贯彻到底.就是要正直,不可骗人;要勤奋,不可懒惰;要谦虚,不可傲慢;要勇敢,不可卑怯等等,这些都是做人做事最基本的道德观.这里,稻盛和夫的理念是他关于做人的基本德性.给人以深刻启发的是,他认为,拿来遵循和实践的才叫理念,如果借口竞争激烈,情况紧急,就认为理念毋庸遵守,从而将理念扭曲,那就不是理念了.3、人格比能力更重要稻盛和夫在自己的企业经营中认识到:对企业而言,人是财富.所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一.但是,他认为没有什么问题比人的问题更难处理.在企业的人事管理当中是能力重要还是人品重要?稻盛和夫认为,如果让我必选其一的话,会毫不含糊地回答:人品最重要.他认为,从长远的目光来看,比起那些半吊子的所谓优秀人才,倒是头脑略为迟钝,但拼命努力的人可以从事伟大的工作.有好多次,他对那些所谓的能人的期待都落空了.他说:或许是因为人品上有问题吧,能干的人往往自以为优秀而翘尾巴,看不起别人.他们露骨的傲慢态度破坏了公司的气氛.而且同行业的其他公司用稍高一点儿的工资引诱他们,他们就会毫不犹豫甩手而去.所以稻盛和夫认为,能力这种东西,由于驾驭它的人的人格不同,既可以向好的方向发展,也可以向坏的方面发展.所以人格比能力更重要.4、“爱己,乃不善之最也”稻盛和夫非常尊敬的一个同乡前辈叫西乡隆盛,在西乡隆盛的遗训中说到,“爱己,乃不善之最也”.“不惜命、不求名、不谋官位、不图金钱的人物,不好对付.但不同此等人物患难与共,则国家大事难成也.”“包括自己的生命在内,只有能够彻底抛弃私心的人才能成就大事”.稻盛和夫认为,这些话凝缩了最重要的思想,不仅对经济界,而且对政界、官界、各行各界都适用.稻盛和夫坚信,领袖的必要条件就在于克己奉公.稻盛和夫为了传播自己的企业经营理念,组建了名为“盛和塾”的企业家学习组织.他一再告诉他的塾生们:如果你真想经营好你的企业,那么一定要尽可能的让员工们感到幸福,尽量多为社会做贡献,具备这种光明正大的大义名分非常重要.只想着自己赚钱,把从父辈那里继承的家业做大,光凭这种只以自我为中心的愿望,员工们是不会心甘情愿努力工作的.他一再强调,如果被私心杂念所束缚,就看不到问题的本质.反过来说,提升心性、达到纯粹的精神状态,就不会产生错误的判断.结论就是,不以“赚钱还是不赚钱”这种基于私利私欲的判断标准去处理问题,而是具备“贯彻做人的正确原则”这一普遍性的判断基准,这样公司就会顺利发展.稻盛和夫认为,领导人应该具备的人格素质中首先是谦虚,越有才能越应谦虚和正直.进一步说,就是不要把自己个人看得过重.也就是说,领导人应该大公无私,把个人利益暂且搁在一边,必须思考集团的幸福是什么,并为此而采取行动.5、烦恼是活着的证据稻盛和夫从年轻的时候就一直在思考,人活在世上,总要为社会、为世人做一点儿贡献.他做企业并不把赚取财富作为第一位的任务,他总是把为他企业的团队谋取幸福作为首要任务.他认为,公司的意义就在于追求全体员工物、心两面的幸福.公司的存在,是为了客户、交易对象、地区社会,以及企业周围所有相关的人.尽管如此,他在企业经营当中也曾经被误解,有人指责他的企业只为赚钱,甚至被媒体集中炮火,狂轰滥炸.遇到这种情况,他到名为担雪法师的好友那儿去诉苦.担雪法师却微笑着,说出了让他感到很意外的话:那是没办法的事儿,稻盛君,烦恼是活着的证据,死了就碰不到那样的事了.这不是好事吗?遭遇灾难就是消除过去所作的“业”,过去有什么“业”不知道,但这种程度的灾难就能把“业”消除,该煮红豆饭庆祝一番才对啊!稻盛和夫说,这话真的拯救了我.稻盛和夫将自己的人生设定为80年,划分为三个阶段:一是从出生开始后的20年,是为踏上社会所作的准备期;二是接下来的40年,是为社会、为自我提升的工作期;三是最后的20年,是为死,也就是为灵魂的启程做准备的时期.6、财富是社会托管之物稻盛和夫说,我对于工作有一种自负,总是极度认真,持续付出了不亚于任何人的努力.他自己也没有想到,通过自己的努力,企业的经营规模越来越大,企业上市后,他竟然成了世间所谓的富人了.稻盛和夫并不认为财富是靠自己的才能得来的,他说如果那样认为的话,他就会去追求奢侈,或许因此就会让自己腐化堕落.他说,我得到的财富,是社会委托给稻盛和夫这个人保管的,应该尽早归还给社会.7、每天都必须特别认真地生活稻盛和夫一再强调:“特认真”是他的人生信条.他说,所谓磨练自己的灵魂,没有必要进行特别的修炼,重要的就是每天都勤奋地工作,也就是释迦所说的“精进”.劳动绝不仅仅是获得生活食粮的手段,劳动是战胜欲望、磨练心志、提升人格的崇高行为.工作现场就是精神修炼的场所,每天全神贯注、拼命工作,就是磨练灵魂的修行.稻盛和夫还认为,全身心投入工作是养生的好办法.2010年11月1日在青岛海尔,张瑞敏看到78岁的稻盛满脸红光,于是向稻盛请教养生之道.稻盛说,“我的养生之道就是’不养生’”.特别认真的生活,全身心地工作,这是稻盛和夫人生哲学的根.“特别认真”,说到底,就是一个人什么时候都不能儿戏人生;而“全身心”投入,就是对待人生、对待自己每天的工作不能三心二意. 商业理念在《活法》一书中,稻盛和夫开宗明义地指出“利他本来就是经商的原点”,他表示:“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力.因此,大家都想赚钱,这种‘欲望’无可厚非.但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内,也要考虑别人,要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上.这种利他的精神最终仍会惠及自己,扩大自己的利益.”稻盛和夫曾表示,在商业世界里,利己者虽然能取得一时的成功,但由于利己者凡事只用自己的得失去判断,因此,很容易掉入陷阱或陷入迷雾,看不清前方的路.有很多人遇到听上去很好的商业机会,就去做,往往会失败.但如果经营者是利他的,则眼前会一片清晰.因此,会走得很远,取得长远的成功.稻盛和夫认为,领导者需要五项资质:拥有使命感、明确目标并实现目标、挑战新事物、获得信任和尊敬、拥有关爱之心.这五项资质中,“拥有使命感”、“ 获得信任和尊敬”和“拥有关爱之心”,都和“利他”息息相关.1、成功需要“大义名分”2010年1月,以78岁的高龄,接手负债达2万亿日元的日航,有没有想过会失败?稻盛和夫表示,他主要考虑到两个问题:如果日航破产,会对整个日本经济造成非常大的冲击和破坏;另外,也意味着会有3万多名日航员工失去饭碗.因此,他最终答应接手日航.但因为对航空业和服务业完全不了解,因此也没有任何信心.不过因为拥有大义名分(考虑到上述两个问题),才决定放手一搏,从没想过会成功或者失败,而是必须要努力做好.稻盛和夫认为,虽然很多日本媒体都在猜测他是否会“晚节不保”,但他并没有把这些言论放在心上.依靠自己的良心和信念,去做一件事情,最终会有一个结果.只要拥有大义名分和利他的心,就一定能成功.2、用努力弥补利他的“不足”在竞争激烈的商业社会,稻盛和夫提出,经营者需要利他而非利己,可谓独树一帜,给世人带来了不一样的启示.稻盛和夫表示,虽然利己是资本主义发展的根本和动力,美国经济学家也表示,社会就是由强烈的欲望推动的.但他仍然认为,经营者应该追求利他,面对他人(员工和客户),要有一颗善良的心.只有这样,公司才能获得长远的发展.面对利己的竞争者,利他者应该如何面对?稻盛和夫给出的答案是“付出不亚于任何人的努力”,“别人做到一,你就做到五,甚至是十,这样就会弥补利他的‘不足’,从而取得成功”.3、利他不代表软弱稻盛和夫特别强调,利他并不代表软弱.很多人以为利他就是不去争,不去抢,好像给人以软弱的感觉.但实际并非如此,利他意味着你需要更加坚强和勇敢——只有这样,你才能保护好自己的企业和员工.在怀有温柔的利他之心的同时,还要有坚定的信念,付出不亚于任何人的努力,才能把企业做好.稻盛和夫还形象地用佛像做比喻:“释迦摩尼很慈祥,在佛教中,他是拯救大家和拯救世界的.但在释迦摩尼像的边上,还有一座凶神恶煞的仁王像.这也喻示着,我们要有一颗善良的心,但同时也要有勇敢的行为,去做这些工作. 成功之道1、人生事业成功方程式一个人,一个企业,一个组织,一个政党,一个国家,看上去生存的式样差异很大,但生存发展的基本问题都一样:如何能够持续过得更好?稻盛和夫对此做了一个很有意思的概括.他认为,一个人或一个企业,是否能够持续过得更好,取决于能力、热情和思维方式这三个因子的乘积:人生·事业=思维方式x热情x能力.能力更多是指才能、智力、体魄、运动神经等先天资质;热情是指从事一件工作的激情和渴望程度等后天方面的因素;思维方式则是指一个人对待工作的心态、精神状态和价值偏好.一个人和一个企业能够取得多大成就,就看这三个因素的乘积.其中,能力和热情,取值区间为0~100.因为是乘法,所以即使有能力而缺乏工作热情,也不会有好结果.自知缺乏能力,而能以燃烧的激情对待人生和工作,最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果.思维方式取值范围则为-100~+100.改变思维方式,人生和事业就会有180度大转弯.有能力,有热情,但是思维方式却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果.积极思维方式包括:总是积极向前、建设性的;有一颗感恩的心,具备和大家一齐行动的协调性;乐观地接受;充满善意、有理想、态度吻合;不惜努力;知足、不自私、不贪婪等等.2、解决问题的答案总是在现场当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中,在对其进行全然的审视、倾听、专注当中,往往会听到“产品的私语”,找到解决问题的办法.比如一把锥子通过力量凝聚在最前端的一点上,这种“集中力”,是根据思考能力的强度、深度、大小产生的.当我们有了清晰的追求目标,实现目标的渴望又特别强烈和持续,对现实工作的细节有着全然的敏感和全然的倾听时,这种现场的神灵就会显现.稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程.他知道追求尽善尽美的强度,决定了一个人和一个公司的前景.一次,一个跟他同时大学毕业的同学,在京瓷公司领军做一个新产品的研发.他和他的团队历经几个月的艰辛,克服重重困难,终于拿出了完全符合客户要求的产品.但是,稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由拒绝了这个主管.那个被拒绝的主管简直是怒气冲天,还不得不回去研制稻盛和夫“眼里看到的鲜亮陶瓷”.最后,历经磨难终于拿出了完美的产品.稻盛和夫的体悟,给了我们一个相当重要的启示.当对追求一个目标有着强烈的持续的渴望时,丢掉成见,苦苦思索体悟,事先能够清晰“看见”那个崭新的结果.相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现.这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实.3、企业家特殊的战斗力人生和工作之中,都有大量的超越了感觉和思想的美丽,如果没有激情,这种美丽就无法被领悟、被了解、被认识.一个富有激情的人不会仅仅满足于少量的工作,在其中可以实现它自己,然后去睡大觉.同样,如果没有爱心,那么这种激情就没法持续.只有当我们忘了自我,带着爱去做事做企业时,才可以保持这种充盈的激情,去发现和追求我们个人生命和工作中的美丽.一个富有爱和激情的头脑一直在摸索、探询、突破中,不接受任何传统.它不是一个已经达成的头脑,而是一个年轻的尚未达成的头脑.没有人可以赐予我们"智慧之井",我们只能自己去发现它.当我们依据个人所受的制约、个人的偏见开始解释、翻译的时候,我们会错过它.因为束缚于信仰、偏见、认同时,头脑就无法直接感知."智慧之井"只青睐于极其敏锐的头脑和极其柔软的心.当我们带着爱的激情特别强烈和持续时,就产生了对某一个事物全然的敏感.任何一个方面的刺激,有关的和无关的,都会通过全然的敏感,转化为通向所渴望目标的台阶,智慧之井最终将喷薄而出,创造性的工作将不断带来喜悦.这是被稻盛和夫证实和揭示出的道理,也是被史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、马云、江南春、李彦宏、李想、史玉柱等优秀的创业领军人物所证实了的“本真”.人性都有偷懒的偏好,领军人物是否能够掌握一刻接一刻的完美标尺,是驾驭企业的关键所在.研发是这样,服务是这样,企业经营管理的总体运营也是这样.只有当事人,最知道利润指标能够说清的问题是有限的.而只有置身其中,反复体悟并推究事理,才可以知道实际上可以做得更好.企业家为了做强做大,绝不恪守形式,甚至可以不要自尊,而必须拥有特殊的战斗力.与一般人想象的不同,这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力,表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力.不管先前何等成功,什么时候他不能回归零了,开始脱离倾注热情的专业了,也就到了他向下滑行的时候了. 经营之道稻盛和夫的十二条经营哲学:1、以心为本的经营京瓷公司是从一个既没有资金,也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的.当时,它依靠的只是仅有的一点技术,以及相互信赖的28名员工.在创业初期,真可谓是无依无靠.我本人对企业经营也是一窍不通,因此每天都极为不安.“企业应该以什么为支柱?”“我应该如何开展工作?”在资金缺乏、技术尚不成熟的情况下,“以心为本”便成了我的“救命稻草”.换言之,我当时想到的唯一出路是“让公司的28名员工齐心协力、团结奋斗”.常言说,人心易变,但同时,比人心更坚固的东西并不存在.正因为大家心心相连,才有了京瓷今天的发展.2、光明正大地追求利润企业如果没有利润就无法生存.追求利润既不是可耻的事,也不违背做人的原则.在自由经济的市场环境中,由竞争结果决定的价格就是合理的价格,以这个价格堂堂正正地做生意所赚得的利润,就是正当的利润.在激烈的价格竞争中,努力推进合理化,提高附加价值,才能增加利润.不是为了满足顾客的要求脚踏实地、努力工作,而是靠投机和不正当手段牟取暴利,梦想一攫千金.在这样的世风中,光明正大地开展事业,追求正当的利润,为社会多做贡献,这就是京瓷的经营之道.如今充斥着无良企业和企业家,他们通过投机和违规行为牟取暴利,妄图一夜暴富.而我反复强调,京瓷一直坚持走“合法开展事业,追求正当利润”的光明大道.3、遵循原理原则京瓷自创建以来,所有的事情都是在遵循原理原则的前提下做出决断的.公司的经营应该合乎情理,遵循道德.否则,经营就不可能顺利进行,更不可能长期发展.4、贯彻顾客至上主义我一直用“顾客至上主义”这个词来概括“取悦客户是从商之本”的道理.极度重视技术研发,从不懈怠;尽力满足客户对于交货期的各种“无理要求”,哪怕大半夜,也要按照客户的指示送货上门;总是尽量接受客户的压价.京瓷公司之所以这么做,正是基于“取悦客户”的真诚意愿.在我看来,经商的根本便是“无论如何都要取悦客户”.如果做不到这点,企业便无法持续获得利润.5、以大家族主义开展经营把别人的快乐当作自己的快乐,同甘共苦,我们一贯重视这种家族式的信赖关系.这是京瓷员工携手并进的出发点.这种家族式的关系,使员工们互存感谢之心,相互体谅,建立起彼此信赖的关系,成为做好工作的基础.正因为像家族一样,当同事在工作上遇到困难的时候,就能够无条件地互相帮助,甚至个人的私事也能像家人那样相互交谈.我们所说的“以心为本的经营”,也可以说,就是指重视这种家族式关系的经营.6、贯彻实力主义运营一个组织最重要的是,这个组织各部门负责人是否由真正有实力的人来担任.真正有实力的人,不仅拥有胜任职务的能力,同时具备人高尚的格,值得信任,值得尊敬,愿意为众人的利益发挥自己的能力.要给这样的人提供出任组织负责人的机会,并让他们充分施展才能,一定要形成这样的组织氛围.贯彻实力主义,组织就会得到强化,进而达到为全体员工谋福利的目的.7、重视伙伴关系公司同事间的关系,不是经营者与员工之间的那种纵向的从属关系,基本上是横向的伙伴关系,是同志关系.大家朝着一个目标一起行动,为实现共同的理想团结奋斗.“重视伙伴关系”与之前阐述的“以心为本的经营”和“以大家族主义开展经营”的两大条目一样,都是我在创业初期思考的结晶,目的都是为了培养“身为企业家的自信”.企业家与受雇者、资本家与劳动者、当权者与服从者,如果把这样的上下级关系引入企业,公司便会以“上级命令,下级执行”的官僚方式运作.一旦上级指示错误,恐怕会殃及整个组织.8、全员参与经营普通企业往往采取“金字塔式”的经营模式——顶层是社长,社长下面是核心干部,核心干部下面是各组织的部长和科长,命令自上而下传达,各部门奉命行事.京瓷非常重视“全员参与经营”,在创业初期,我就毅然决定,让公司仅有的28名员工共同参与经营.每个人都可以发表自己的意见,为经营出谋献策,并参与制订经营计划.这里的关键在于不是少数人而是全体员工共同参与经营.当每个人都通过参与经营得以实现自我,全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候,团队的目标就能实现.全员参与的精神,也适用于公司活动和聚会.为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识,我们经常举办各种活动,并同工作一样,要求全员参与.9、统一方向,形成合力为了实现统一方向,形成合力,要彻底做好员工的思想工作.从本质上说,本条目与“全员参与经营”基于相同的道理.“如果员工不情愿参与企业经营,那该怎么办?”为了避免类似情况发生,就需要员工凝聚到同一个方向.“思维方式”是经营中最为关键的因素,因此,企业家的首要任务是让全体员工的思维方式保持一致.此外,还要确定一致的前进方向和目标.换言之,让全体员工参与经营时,首先必须让他们对企业的前进方向和目标具有统一的认识.这点非常重要.10、重视独创性京瓷自创业之时,就非常重视独创性,从不模仿他人,一直凭借独特的技术与对手一决胜负.其他公司不敢接手的订单,我们欣然接受,之后全体员工拼命努力,创造出这种产品.随之也就确立并积蓄了一项项独创性的技术.譬如,京瓷曾获得过大河内纪念生产特别奖、科学技术厅长官奖等奖项,特别是多层封装技术的开发成功,更有力地证明了这一点.这项技术为京瓷飞跃性的发展带来了机会.抱着无论如何也要成功的强烈的使命感,每天钻研创新,一步一步积累,必将孕育出卓越的发明创造.11、玻璃般透明的经营光明正大的作风是企业家的威信与魄力之源.员工作为受雇于企业的劳动者,往往会产生“企业家可能在通过剥削我们而发大财”“企业家可能独占了我们大家创造的利益”等想法,而我想消除这种偏见.京瓷以信赖关系为基础开展经营,包括会计在内的所有业务全部公开,形成了毋庸置疑的体系.举例来说,按照“单位时间核算制度”,所有部门的经营业绩都向全体员工公开.自己的组织的利润是多少,具体内容如何,任何人都可以轻易了解.另一方面,每个人也都敞开心扉,在工作上追求公开性.公司内部如同玻璃般透明开放,我们就能把全部精力投入到工作中去.12、树立高目标创业之初,京瓷的厂房是租来的,员工不足百人.但从那时起,我就提出“京瓷要放眼全球,向着全世界的京瓷前进”.公司虽小,却把目光投向世界,这就是树立高目标,树立远大的目标.只有设定高目标的人,才能取得伟大的成功.只追求低目标的人,只能得到渺小的结果.如果自己设定了远大的目标,只要朝着这个目标全神贯注、全力以赴,就能走向成功.只有胸怀大志,乐观开朗,描绘宏伟的蓝图,树立远大的目标,才能成就难以想象的伟大事业. 结语:稻盛和夫在经营生涯中,一手创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI,却在退休时把个人股份全部捐献给了员工,自己皈依佛门,转而去追求至高财富提炼心智.他在著作《人为什么活着》中指出:“成功和失败都是一种磨难.有人成功了,觉得自己了不得,态度变得令人讨厌,表示其人格堕落了;有人成功了,领悟到只凭自己无法有此成就,因而更加努力,也就进一步提升了自己的人性.而真正的胜利者,无论是成功或者失败,都会利用机会,磨炼出纯净美丽的心灵”.延伸阅读:稻盛和夫:这2个字,道破公司成功的真谛!导读:稻盛和夫作为日本“经营四圣”之一,27岁创办京瓷,52岁创办日本第二大通讯公司KDDI,并且两家公司均曾跻身世界500强之列.对于自己成就如此“不可思议”的事业,他并没有归因于自己的个人才华或经营手段,并且他还一直强调自己的天资平平.相反,反复被他提起的却是自己的“经营理念”——靠自己强烈的内心意愿影响员工的内心意愿,进而影响企业命运!“动机至善、过程至善”,是他一生奉为圭臬的座右铭.这篇文章,即是他对自己经营理念的高度总结.1看得见的部分和看不见的部分 企业中有看得见的部分,也有看不见的部分.看得见的部分指的是资本金的数额、财务的稳健性、拥有多少包括不动产在内的抵押物,以及技术开发和人力资源等用数字可以量化的内容.看不见的部分指的是领导者的信念或人生观,还有员工营造出的氛围,也就是企业文化.企业文化是在潜移默化中形成的,事实上是企业员工内心的反映.或者说,员工的内心意识营造出的氛围就是企业文化. 我认为,与可用数字量化的资本实力、技术实力和人力资源等看得见的部分相比,看不见的部分对经营的影响要大得多.我自己的经历可以轻而易举地证明这一点. 我毕业于家乡一所大学的应用化学专业,当时不过是一名化学领域的技术员,并不是什么陶瓷专家.大学毕业后我参加了工作,在最初工作的公司里我担任主任一职,我和以前的上司—课长、部长,以及我的助手总共7人携手又创办了一家公司. 之前的那家公司几近倒闭,我们的初衷是自己创办的这家中小企业能养活我们即可.我们创办和经营这家公司时想:无论怎样,充其量我们也只能办成一家有两三百名员工的企业,这就算是很大的成功了.可是今天我们的公司已经发展到连我们自己都难以置信的地步:销售额达到2000多亿日元,员工12000人,资本金300多亿日元.我们在美国创建了4家工厂,仅美国员工就雇用了2000多名.当时我满口鹿儿岛方言,连普通话都讲不好.现在总算能讲普通话了,可是语调还是略有不同.这样一个人,将业务发展到海外,创办并经营着多家工厂,这实在是令人难以置信.  总之,我不是一个多么了不起的人,学历也不过如此而已.物以类聚,人以群分,肯定不会有什么了不起的人才聚集在我这样的人周围,而且我也没有雄厚的资产和资金实力.  在一无所有的情况下,企业获得了惊人的发展,这肯定是因为看不见的部分产生了巨大影响. 2人类的意识也可以传递给植物 我这么说,大家可能不太相信.下面我想举一个或许有些牵强附会的实例,借此说明人的内心具有多么强大的影响力.苏联曾经进行过一个有趣的实验,目的是测试植物是否能感知到人的意识,也就是人内心的想法.这个实验是由苏联科学院的心理学家开展的.他们用一盆花做实验,在花上安装测谎仪.科学家先让女助手心中默想“这盆花美极了,太可爱了”,观察植物传递出的波形;然后让这位女助手心中默想“这盆花太脏了,真想把它扔掉”,再观察它的波形.  结果研究人员发现,安装在盆栽花中的电极输出的波形截然不同.我们都知道,动物能明白人的意识和意愿.猫和狗有时都能看透我们内心的想法,植物同样也能感觉到我们的意识,对人的意识和意愿也会做出反应.3每一个细胞都具有意识 我曾拜访过京都大学的一位老师,当面向他咨询了转基因等新课题方面的情况.转基因的实验是这样的:提取包括癌细胞在内的人体的各种细胞,在玻璃培养皿中培植含大量营养成分的培养基,然后把细胞放入培养皿中,使细胞增殖.  那位老师告诉我,他在显微镜下观察到:在放入大量细胞的培养皿中,细胞不断分裂、增殖;而只放入几个细胞的培养皿中,细胞的活动非常缓慢,迟迟不见增殖.他对我说:“稻盛先生,以前我并没觉得你强调的人心有多么重要,可是这项实验改变了我的想法,那些小到只有几微米的细胞,一个一个也都是有意识的.”  单个细胞是没有头脑的.可是对于一个简单的细胞而言,只要周围有自己的同伴,它们就仿佛能感觉到来自同伴的意识一样,以不可阻挡之势迅速增殖.如果同伴稀少,它们就萎靡不振,迟迟不见增殖.那位老师一脸认真地对我说:“所以,也许每一个细胞都是有意识的.”  那位老师的话和前面谈到的植物实验都给我留下了非常深刻的印象.我们内心有各种各样的意愿,我们很容易认为这些意愿只产生于脑细胞.可是,我们的身体是由数量无限庞大的60万亿~70万亿个细胞组成的,所有这些细胞也许都是有意识的.我们的意识并非仅由大脑的思考而产生.经营者要担心经营中方方面面的问题.常听人说:“如果不累到吐血,就成不了一个成熟的经营者.”那么,为什么担心经营中的问题会累到吐血呢?难道担心一件事不只是大脑的任务吗?事实上的确不只是大脑的任务.遇到令人担心的事,心想“糟糕”,此时全身60万亿~70 万亿个细胞都会在这种忧虑的影响下颤抖.并非只有脑细胞能感知、意识到这种忧虑,而是在脑细胞感到忧虑的瞬间,全身其他的细胞同时也开始忧虑. 举一个例子可以证明这个事实.比如当我们心怀忧虑时,精神持续紧张会导致胃溃疡.胃壁的细胞是非常强健的.人摄入食物后,胃会分泌胃酸.胃酸的主要成分是盐酸,是一种连铁都能溶化的强酸.我们的身体有时分泌出刺激性很强的胃酸,我们就会感觉胃部火辣辣的痛.胃酸平时是储存在胃里的,胃的内壁很结实,足以抵御胃酸的侵蚀,可是当我们内心有所忧虑、精神持续紧张时,只需3天时间就会患上急性胃溃疡,这种情况十分常见.此时,胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化,出现了孔洞. 胃壁本来可以抵御胃酸侵蚀,却由于人的内心忧虑而发生了变性.这个例子说明,担心某件事的不仅仅是大脑,而是全身所有的细胞.所以,因为担心某件事身体崩溃,是有可能出现吐血现象的.我们是否可以认为所有细胞都是有意识的呢?  比如说肠胃的消化吸收不好,肚子不舒服,起初头脑还能保持清醒并正常运转,过不了多久情绪就会变得低沉,大脑就不好使了.恐怕没人有过肠胃不舒服头脑却能清醒运转的经历吧.腰部和头部也是各不相干,可是如果腰痛,头脑就会变得沉重,精神也无法集中.总之,身体的某个部位感觉不舒服,肯定会影响到全身的状态.我们不妨这么想,这并不是因为只有那部分身体的细胞感觉疼痛,并将疼痛传递给了神经细胞,而是那部分细胞具有意识,这种意识影响到了全身. 4内心的意愿必须非常强烈持久才能表现为外在的变化我们内心描绘的现象有时能成为现实,有时却实现不了.如果只要心里这么想,结果就一定会如此,那么把方法告诉大家,大家都能心想事成.可是情况并非如此. 为什么大家不能心想事成呢?我感觉,要想让内心描绘的情形成为现实,是需要前提条件的.从我自身的经历来看,这个条件应该是内心的意愿必须非常强烈,而且非常持久. 只有内心的意愿强烈而持久,才能表现为外在的变化.想法必须发自内心深处.这意味着内心的意愿非常强烈:“无论如何都要这样.”而且,这个强烈的意愿必须持久.我想,大概正是这样一种强烈的意愿让我们心想事成.必须毫不怀疑,心无杂念.“结果会不会是这样呢?要是这样的话就能赚到钱了.”如果只是这种程度的意愿,也就没有什么讨论的价值了.自己从内心深处就不相信的事情是不会实现的.只有始终坚信,内心的意愿才能成为现实. 回想起来,京瓷公司就是依靠强烈而持久的意愿创办起来的.公司成立之初建在京都的西之京原町,资本金300 万日元,吸纳了7 位志同道合者和20名初中毕业生.晚上,我和7位同人边喝酒边给我们自己鼓劲:“过不了多久,我们就会成为京都西之京原町第一的企业,接下来会成为中京区第一的企业,然后成为京都第一、日本第一、全球第一的企业.”当时企业的资本金只有300万日元,刚刚租借其他公司的仓库建起了工厂,我们就说出了“建成全球第一的企业”这样的豪言壮语.像梦话一般,我们接二连三地说出“西之京原町第一、中京区第一、京都第一、日本第一、全球第一”,在别人看来这简直是愚蠢至极,而我们自己却一脸认真地相信“一定能做到”. 那么,是否只有强烈的意愿就足够了呢?我感觉似乎还应该有另外一个条件,这就是在内心把美好的意愿描绘出来.这一点我们可以从很多经营者的经历中看到,不少经营者接二连三地遭遇破产之类的倒霉事.政治领域也有类似事件,比如显赫一时的人物走向毁灭.在很多情况下,成功与失败之间仅毫厘之差.那么,失败与持久成功之间究竟有着怎样的差异呢?“无论如何都要成功”,这种强烈而持久的意愿引领我们走向成功.不过,源于一己私利的意愿虽然可以让我们获得一时的成功,这种成功却无法持久. 5意愿强烈还不够,意愿的来源也很重要 我们的内心有多重性.最基本的层面就是所谓本能,婴儿一出生就渴望吸吮母亲的乳汁,这就是一种本能.本能是上天赐予我们的,它让生为肉体的人类能够保护自己并维持身体的功能.这属于一己之私利,是自我本位的.很多人仅凭本能工作,他们工作的目的只是为了赚钱.  随着人的年龄增长,学识和修养日益深厚,高于本能一个层面的理性开始萌发.理性是从科学的角度进行思考.摆脱主观,从客观的角度把握事物,并对事物进行分析、推理和判断,这是科学产生的源头.比科学更高的层面超越了理论、理性,更加崇高,蕴含着更丰富的精神.我们一般所说的良心,大致就是这个意思.它高于理性,比如乐于帮助贫困者,还有我们常说的善解人意.那么,我们在开始时谈到的强烈意愿,来自内心的哪个层面呢?是来自一己私利的本能,还是来自理性呢? 以企业经营为例,境界略高的经营者可以摆脱一己私利,时刻牵挂着员工的利益:“我自己也想成功,可同时也希望给员工带来幸福.现在以这么低廉的工资雇用员工,我一定要通过不懈的努力获取更大的利润,让员工尽可能地过上更好的生活.我正是为此而努力的.”再高一个境界,思考的问题又会有所不同:“为了使社会更加完善,我要通过工作为社会做出贡献.” 只是意愿强烈还不够,意愿的来源也很重要.如果来自本能的强烈意愿是自私自利的,只考虑自己不顾别人,这个意愿的实现肯定会给别人带来麻烦.他们踩着别人的肩膀往上爬,会和许多人产生摩擦.总之,他们是牺牲周围人的利益去追求自己的成功,这样的行为必定会产生反作用.他们或许能获得一时的成功,但是在反作用下,终将一败涂地.  而如果境界更高,以博爱和慈悲之心为基础,那么意愿越强烈,则企业越繁荣,发展越持久. 6员工的意愿决定企业的命运 鉴于上述观点,企业领导者终日心怀怎样的意愿非常重要.大家可能会想:“我内心所想没有妨碍任何人.我想什么不用别人知道.”我们自认为只要自己不说出来,别人是不会知道的.然而,我们内心的想法却会给企业带来巨大的影响.  企业领导者都有自己的经营理念.我们常常可以听到各种各样的经营理念,很多情况下,我们听到其他企业的经营理念后感叹道,“这个理念真不错啊”,于是也开始倡导“和为贵”之类的理念.也有些经营者把经营理念贴到公司的墙上—“我们公司就按照这个去执行”.实际上,这样的做法很可笑.理念这种东西,如果领导者本人不相信,而是从别人那里借来的,是一文不值的.我们没必要把经营理念想得有多么高深.理念可以很简单,自己从心底相信才能称为理念.无论把怎样漂亮的言辞镶进画框挂到社长室的墙上,都是毫无意义的.经营者本人不相信,企业就不会朝着这个方向发展.而且员工将这一切看得清清楚楚,所以也不会相信墙上的理念,当然就不会紧跟领导者的步伐. 领导发自内心的意愿才能成为理念.领导不断向员工灌输这一理念,于是员工逐渐相信并接受.领导者内心的意愿具有巨大的影响力.全体员工内心的意愿形成企业氛围、企业文化.到即将破产的公司走一遭,一眼就能看出“这家公司要完蛋了”.与此相反,一句话也不用交谈,我们就知道“这家公司一定会发展壮大”.发展壮大的公司能让我们感受到某种氛围.  这是只可意会而难以言传的,我们走进有人居住的房子,即使是简陋的茅舍,也感觉生机勃勃;如果三个月无人居住,哪怕是刚建成一年的新房子,你都会感觉仿佛有鬼怪在门口出没.  房子恐怕是完全感觉不到人的意识的,房屋居住者内心的意愿竟然影响到无生命的房屋,何况是每天几十人、上百人在一起工作的企业呢?公司内部充斥着这些人的意愿,大家的意愿会对一切事物产生影响.员工的意愿向何处发展,对企业起着决定性作用.  因此,领导者的意愿至关重要,而全体员工的意愿累积起来,则决定着企业的命运.从这个意义上我们可以明白,人心这个看不见的部分有多么重要. 7动机至善,过程至善 从领导者到员工心往一处想,的确能够决定企业的命运.既然我们已经注意到意愿如此重要,就应该在工作中时刻铭记.  众所周知,在信息通信自由化之际,我创办了第二电信公司.大家都说我像堂吉诃德一样:“那家伙自不量力,净干荒唐事.”NTT(日本电话电报公司)是一家大型企业,营业额超过5万亿日元,仅资本金就高达7 000 多亿日元.连日本经济团体联合会的高层领导都不想介入电信事业去跟NTT 竞争,京瓷公司却向NTT发起挑战,这实在是太荒唐了. 我刚表示想跻身电信事业,日本国铁立即开始行动,他们认为“那家伙要是能干成的话,我们肯定会干得更好”,于是他们创办了日本电信,准备在新干线沿线铺设光缆.以日本道路公团为主体的建设省也考虑:“我们要是在东名高速公路铺设光缆,不是马上就能干成吗?”于是他们也加入竞争行列.这两家都认为:“京瓷那样的企业都能干成的话,我们应该比它干得更快、更好.”于是就在三四年前,电信事业开始了自由竞争. 刚才谈到,日本国铁只要沿着新干线铺设光缆,这项事业很快就能成功,道路公团也可以在东名高速公路的中央隔离带铺设光缆.可是我们第二电信的现有基础设施为零,唯一的选择是在一座座山上架设抛物面微波天线,进行无线传输.  在实际操作的过程中,在山上架设抛物面微波天线还要跟林野厅交涉,因为有些山上种植的是防护林.在没有公路的地方我们还需要出动飞机.另外,无线电波经由空中传输,为避免干扰,还要避开其他无线电波经过的地方.我们提前调查哪些地方没有无线电波,只能从这些地方经过,整个过程真是历尽艰辛.  大家都认为我们终归是干不成的,没想到我们首先架设好了从东京到大阪的线路.从1986 年10 月开始,我们投入到专线的运营中,1987年9月4日开通了公用线路.报社记者最关心的是我们在9 月4 日之前能赢得多少客户.截至9 月4 日,第二电信签署了45 万份合同,而向NTT 提出开通申请的为25万户.另外一家是日本国铁,他们投入了巨额资金,在国铁车站大量发放日本电信的宣传单,共获得14 万份合同.我们远远超过了其他两家公司合同数的总和.实际上我做的事情确实类似于堂吉诃德,那么当时我是怎么想的呢?的确,我是制作陶瓷的,可我想的是:“软件的时代一定会到来.对软件而言,最重要的是信息.”  考虑到员工的未来,我们公司也要开展软件事业.”总之,我最初投入电信事业的理由是为企业的未来着想.  我从事电信事业的另外一个重要原因是为普通百姓着想.如今,日本的通信网被NTT 垄断,在东京和大阪之间通话3 分钟需要400日元的话费.今后如果开展正当的自由竞争,通话费应该能降低不少.我们把话费标准设定在300日元.在独家垄断的情况下话费是不会降低的.即便是那些在经济团体联合会中平起平坐的大企业联手创办一家公司,与NTT 也不会有多大差别,是不会降低普通百姓的话费的.只有由我这个一直经营风险企业的人来做这件事,话费才能降低.无论如何这件事不能交给现有的大型企业,就应该由我这种不成器的经营者来干.  在决定加入通信行业之前,我曾经邀请NTT 的工程师千本幸生一起干,他欣然应允.我又分别说服了牛尾电机的牛尾治朗、西科姆的饭田亮、索尼的盛田昭夫.我像明治维新时代的志士一样向他们表明自己幼稚的理想:“我对日本电信事业的未来感到非常忧虑.为了使电信事业真正受到大众的欢迎,现在我们必须挺身而出.”我的说法乍听起来过于荒谬,大家一时间哑口无言,可是继续听下去,他们就表示赞同了:“你说得没错.”不过他们也提出:“事情并不容易,对方也是大型企业.如果你能承担责任,我们就支持你.”总之,他们的意思是:“我们支持你,但所有责任都要由你一个人来承担.”接下来我又为另一件事感到烦恼.我首先考虑的是“动机至善”.考虑到员工的未来,我必须加入电信事业,给员工留下可继承的产业,而且无论如何也要降低普通百姓的电信费.那么,我的想法是否仅此而已呢?我有没有渴望功成名就赚到钱的念头呢?我用“动机至善”这几个字自问自答.  我是不是为了个人出风头而哗众取宠呢?我是不是盼望着出名后被媒体大肆宣传呢?我念叨着“动机至善”这几个字,反复追问自己.  我还很看重另外一件事,就是在开展事业的过程中要做到“过程至善”,也就是说为了取得成功不能采取卑劣的手段.  我追问自己能否做到“动机至善、过程至善”,直到自己坚信“我的确是这样想的”,之后才宣布开展事业.只要“动机至善、过程至善”,就不必追问结果.我正是坚信意愿的力量而投身到电信事业中的.  迄今为止,我们孜孜不倦地投入了大约400亿日元,今后打算再投入至少400亿日元,在4年时间里实现1000亿日元的投资.这项事业的风险很高,到目前为止我们始终保持着美好而强烈的意愿,事业的发展也随心所愿.  坚信意愿的力量,让这种力量在事业中发挥作用,就定能成就伟大的事业.